>

Track 2 - Territorialisation vs déterritorialisation : quels défis pour le management de la marque
employeur ?

GRT « Marque employeur et marketing RH »

Coordinateurs:

- Chloé GUILLOT-SOULEZ (iaelyon Université Jean Moulin Lyon 3)

- Eric PEZET (Université Paris Nanterre)

Le lieu d’implantation est un enjeu stratégique pour l’entreprise : proximité avec les fournisseurs et ou les clients, accès à des soutiens fiscaux et à des infrastructures publiques, bénéfices associés à un environnement humain dynamique… En retour, la responsabilité sociale de l’entreprise lui donne aussi une responsabilité à l’égard du territoire. L’entreprise est elle-même un atout pour le ou les territoires où elle est implantée par les emplois, les ressources fiscales et l’activité économique qu’elle contribue à générer et qui renforce l’attractivité du territoire. L’entreprise en vient parfois à être ambassadrice du territoire et peut le faire bénéficier de ses dispositifs de valorisation de la marque employeur avec le développement des programmes de salariés ambassadeurs (de Villartay et al., 2023).
De nombreux territoires œuvrent aujourd’hui activement à la valorisation de leur image pour attirer les entreprises et les ressources humaines avec le développement de véritables marques employeurs territoriales (voir par exemple le label Moselle employeur1). Les recherches soulignent le rôle que peuvent jouer les territoires et ces démarches de marque employeur territoriale pour réussir à attirer les ressources humaines dont les entreprises ont besoin (Evon & Hulin, 2020; Loufrani & Saint-Germes, 2015, 2018, 2020) mais les liens avec l’image employeur méritent encore d’être évalués. L’engagement collectif de l’entreprise sur un territoire contribue à sa marque employeur et peut donner lieu à une reconnaissance externe via l’obtention de labels RSE ou employeurs (Guillot-Soulez et al., 2019; Perrin, 2020; Pratt et al., 2022) ce qui peut rejaillir sur le territoire du fait de la présence de l’entreprise dans des classements employeurs ou à travers l’évocation de son engagement dans les avis employeurs. Les territoires eux-mêmes peuvent développer des labels spécifiques pour renforcer leur attractivité. Néanmoins, les premières recherches menées sur la communication simultanée de signaux relatifs aux labels employeur et marque région dans des annonces de recrutement montrent que les signaux liés aux territoires ne sont pas un levier d’attractivité employeur (Guillot-Soulez et al., 2022). Ces travaux méritent d’être approfondis.
Par ailleurs, tous les territoires ne bénéficient de la même image ni des mêmes atouts en termes d’espace (mer, montagne, campagne, urbanisation…). Les secteurs d’activités sur un territoire ont aussi des particularités. Certains doivent par exemple réussir à attirer des travailleurs sur des périodes délimitées comme dans le secteur du tourisme soumis à une forte saisonnalité. D’autres peuvent se trouver en concurrence avec des pays frontaliers (attractivité de la Suisse par exemple propice au développement du travail transfrontalier). Une approche comparative des territoires permettrait de rendre compte d’une éventuelle compétition entre eux pour attirer à la fois individus et entreprises. Il serait également intéressant d’étudier la façon dont les entreprises prennent en compte l’image du territoire pour leur stratégie d’implantation selon leur propre image employeur.

L’implantation d’une entreprise sur un territoire suppose ensuite l’établissement et le développement de relations avec un grand nombre de parties prenantes, que ce soit dans une perspective stratégique ou de responsabilité sociale. Les stratégies relationnelles des entreprises à l’égard de ces parties prenantes sont un champ d’étude à développer, d’autant plus que ces parties prenantes sont variées (villes, départements, régions, pays, universités, écoles…). Certaines de ces parties prenantes, conscientes des enjeux, déploient déjà des politiques actives de promotion de leur marque à l’instar des départements de la Manche2 et de la Moselle3, de la région Alsace4 ou de l’OPCO EP5.

Si l’implantation territoriale des entreprises est une question importante d’un point de vue stratégique, elle doit néanmoins aussi être remise en perspective du point de vue de la gestion des ressources humaines avec la déterritorialisation du travail. Le découplage entre territoire de vie et territoire de travail, rendu notamment possible avec le développement du télétravail, est source de tensions entre les individus et l’entreprise. Certains employés ont adopté le full remote jusqu’à devenir des travailleurs nomades (Estagnasié & Bianco, 2023). Pour les autres, le travail hybride apparait comme une manière de renouveler l’expérience collaborateur et le management (Diard et al., 2025). Les responsables RH de leur côté identifient le télétravail comme un facteur d’attractivité et de fidélisation (Diard et al., 2023). Alors que certaines entreprises annoncent un retour général au bureau6, les travailleurs ne sont pas forcément prêts à renoncer au télétravail. En conséquence, les entreprises sont confrontées à un risque de perte de salariés en demandant une retérritorialisation ou un recouplage territorial à leurs salariés. Ces tensions appellent à un approfondissement des recherches sur le rapport des employés au territoire de l’entreprise et sur l’influence du lieu du travail et de l’organisation du travail sur la marque employeur, dimensions jusqu’ici peu prises en compte dans l’évaluation de la marque employeur (Berthon et al., 2005; Joshi et al., 2024; Tanwar & Prasad, 2017; Viot & Benraïss- Noailles, 2014) et de l’expérience collaborateur (Poujol et al., 2024).

 Sans que cette liste soit exhaustive, on peut identifier un certain nombre de questions qui pourront être abordées dans les communications de ce track :

• Le travail de management de la marque employeur au niveau des entreprises intègre-t-il la dimension territoriale ?
• Comment les entreprises valorisent-elles leurs territoires d’implantation ?
• Comment le territoire valorise-t-il les entreprises qu’il accueille ?
• Comment les entreprises travaillent-elles avec les acteurs territoriaux (parties prenantes externes) ?
• Comment les entreprises implantées sur plusieurs territoires intègrent-elles les spécificités de ces territoires ? Comment gèrent-elles les mobilités géographiques ?
• Dans une perspective de management international, quel management de la marque employeur : marque employeur unique vs marques employeurs spécifiques selon les pays d’implantation ?
• Quel management de la marque employeur pour les travailleurs transfrontaliers ?
• Quelle place pour la dimension territoriale par rapport aux autres bénéfices de la ME ?
• Quid des stratégies territoriales d’implantation des entreprises pour attirer et conserver les talents ?

¹ https://www.mosl.fr/fr/entreprendre-en-moselle/marque-employeur

² https://pro.attitude-manche.fr/wp-content/uploads/2023/12/restitution-experimentation-marque-employeur.pdf

³ https://www.moselle.fr/jcms/pr_44789/fr/attirer-et-fideliser-les-talents

⁴ https://www.alsace.com/implanter-son-entreprise-ou-investir/marque-employeur-alsace/

⁵https://www.opcoep.fr/ressources/centre-ressources/fiche/fiche-favoriser-l-attractivite-des-tpme-pour-les-jeunes-generations-aura-opcoep.pdf

⁶ https://theconversation.com/teletravail-est-il-temps-de-retourner-au-bureau-241320

Bibliographieindicative

Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: Dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24(2), 151‑172.

deVillartay, S., Berger-Remy, F., & Fleck, N. (2023). Quand l’expérience de travail se met en scène. Pourquoi les collaborateurs relaient (ou non) les témoignages vidéo de leurs pairs: rôle de la congruence et de l’identité sociale. @GRH, 49(4), 101‑126.

Diard, C., Henda, S.,& Brouillat, A. (2023). Letélétravail:Un élément fortdelamarque employeur?

Question(s)demanagement,43(2),29‑39.https://doi.org/10.3917/qdm.223.0029

Diard, C., Shahidi, N., & Henda, S. (2025). Travail hybride: Une expérience collaborateur réinventée commeantécédent del’engagement?RIMHE: RevueInterdisciplinaireManagement,Homme & Entreprise, 5814(1), 45‑61. https://doi.org/10.3917/rimhe.058.0045

Estagnasié, C., & Bianco, A. (2023). Comprendre les besoins psychologiques fondamentaux des nomades numériques pour (re)penser l’expérience de travail. @GRH, 49(4), 17‑47.

Evon, J., & Hulin, A. (2020). Les prémices du développement d’une marque territoriale. In Marque employeurettravailexpérientiel:LaGRHdansl’économiedesmarques(p.185‑204).Vuibert.

Guillot-Soulez, C., Saint-Onge, S., & Soulez, S. (2019). Exploration des liens entre la communication delabelsemployeursdanslesannoncesderecrutement,lemodedegouvernanceetl’attractivité des organisations aux yeux des candidats. Recherche et Applications en Marketing (French Edition), 34(3), 6‑32.

Guillot-Soulez,C.,Soulez,S.,&Viot,C.(2022).Labelemployeuret/oumarquerégion:Quelssignaux privilégier dans la communication de recrutement pour renforcer l’attractivitéorganisationnelle ?          Management  &                                        Avenir,                    127(1),   35‑57. https://doi.org/10.3917/mav.127.0035

Joshi,A.,Sekar,S.,&Das,S.(2024).Decodingemployeeexperiencesduringpandemicthroughonline employee reviews: Insights to organizations. Personnel Review, 53(1), 288‑313. https://doi.org/10.1108/PR-07-2022-0478

Loufrani, S., & Saint-Germes, È. (2015). Quand le territoire s’organise pour attirer à l’international et fidéliser en local les talents: Le cas du cluster technologique de Sophia Antipolis. @GRH, 15(2), 99‑125. https://doi.org/10.3917/grh.152.0099

Loufrani, S., & Saint-Germes, È. (2018). L’engagement durable des parties prenantes dans une démarche de GRH territoriale: Le cas de la GTEC de Sophia Antipolis. Revue de gestion des ressources humaines, 110(4), 18‑40. https://doi.org/10.3917/grhu.110.0018

Loufrani, S., & Saint-Germes, È. (2020). La construction de la marque employeur territoriale par les pratiques demanagementglobal destalents: Lecasducluster de Sophia Antipolis. InMarque employeurettravailexpérientiel:LaGRHdansl’économiedesmarques(p.161‑184).Vuibert.

Perrin,T.(2020).Expériencecollaborateuretclassementsemployeurs.InMarqueemployeurettravail expérientiel : La GRH dans l’économie des marques (p. 29‑48). Vuibert.

Poujol, F. J., Pezet, E., Wallace, J., & Tanner, J. (2024). Une approche expérientielle de la marque employeur: Une application aux vendeurs. Recherche et Applications en Marketing (French Edition), 39(4), 55‑75. https://doi.org/10.1177/07673701241284817

Pratt, B. R., Dineen, B. R., & Wu, L. (2022). Nowhere to grow: Ranking success and turnover composition in elite employers. Journal of Organizational Behavior, 43(4), 584‑603. https://doi.org/10.1002/job.2587

Tanwar, K., & Prasad, A. (2017). Employer brand scale development and validation: A second-order factor approach. Personnel Review, 46(2), 389‑409.

Viot, C., & Benraïss-Noailles, L. (2014). Employeurs démarquez-vous! La marque employeur, un gisement de valeur inexploité? Management International, 18(3), 60‑81.